Holding İdari Yönetim Platformu
- Tür
- Kurumsal vaka çalışması
- Çalışma bağlamı
- Önceki istihdam döneminde, ekiplerle birlikte teslim edildi
- İşveren
- Tarım Kredi Teknoloji
- Dönem
- Nisan 2023 – Nisan 2026 (çalışma dönemi)
- Rolüm
- İşveren tarafında ürün yönü ve teslimat liderliği: iştirak ihtiyaçlarının uyumlaştırılması, yol haritası ve modül önceliklendirmesi, MVP kapsamı ile UAT, pilot ve canlı geçiş aşamalarının koordinasyonu.
- Alan
- Kurumsal Yönetim
- Ekip
- Şirket içi yazılım, analiz ve test ekipleri tarafından tasarlandı, geliştirildi ve test edildi; gereksinimler grup şirketlerindeki idari birimlerden geldi.
- Kanıt
- Rakamlar onay bekleyen taslaklardır. Ekran görüntüsü ya da iç mimari ayrıntısı gösterilmiyor.
Çalıştığım dönemde yürütülen kurumsal bir projedir. Platformun sahibi ve işleticisi ilgili kurumdur; benim katkım aşağıda anlatılmıştır.
Bu sayfa, Gönenç Türkekul'un Tarım Kredi Teknoloji'deki önceki görevi sırasında hayata geçirilen ve bir holding grubunun şirketlerince ortak kullanılan kurumsal idari platformun vaka çalışmasıdır. Platform; doküman yönetimi, puantaj, mevzuat, toplantılar, envanter ve çalışan self servis işlemlerini tek bir yerde toplar. Sayfada dağınık araçların neden birleştirildiği, birçok şirketin ihtiyaçlarının tek bir yol haritasına nasıl dönüştürüldüğü, ekibin neyi geliştirdiği ve onun ürün yönündeki rolü anlatılır. Platform ona değil, gruba aittir.
Çok şirketli bir grup
Tarım Kredi grubu 17 iştirakten oluşur ve her birinin kendi idari rutinleri vardır: dokümanlar, puantaj, toplantılar, envanter ve personel talepleri. Çalıştığım grup teknoloji şirketi, bu şirketlere hizmet eden yazılımları geliştirir ve işletir. İdari yazılım dışarıdan pek görünmez, ancak iştiraklerdeki çalışanlar rutin işlerinin büyük kısmında ona dayanır.
İdari işler önce nasıl yürüyordu
İdari süreçler farklı şirketlere, araçlara, manuel yöntemlere ve ayrı uygulamalara dağılmıştı. Her iştirak aynı işi kendi yöntemiyle yürütebiliyordu; teknoloji ekibi de benzer işleri yapan birkaç ayrı uygulamanın bakımını üstlenmek zorundaydı. Bu durum şirketler arasında tutarlılığı zorlaştırıyor ve rutin idari işlerin önemli bir kısmını manuel bırakıyordu.
Çözülmesi gereken sorun
Grubun, her iştirakin rutin idari işleri için kullanabileceği ve şirketler arasındaki gerçek farklılıklara da saygı gösteren tek bir platforma ihtiyacı vardı. Asıl zorluk form geliştirmekten çok, neyin ortak olacağı, neyin farklılaşabileceği ve modüllerin hangi sırayla geleceği konusunda uzlaşmaktı. Bu karardan her iştirakteki çalışanlar ve onlara destek veren ekipler etkilendi.
Platformun kapsamı
Ekip; doküman yönetimi, puantaj, mevzuat, toplantılar, envanter ve çalışan self servis modüllerinden oluşan merkezi bir kurumsal platform geliştirdi. Platform sonraki ürünler için de bir temel oldu: grubun iş süreçleri yönetimi platformu bunun üzerine kuruldu. Tek tek modüllerin durumu ve iç mimari ayrıntıları bu sayfada yayımlanmaz.
Kapsamdaki yetenekler
- Doküman yönetimi
- Çalışan puantajı
- Mevzuat takibi
- Toplantı yönetimi
- Envanter
- Çalışan self servis
Benim rolüm ve ekibin rolü
Modüller, şirket içi yazılım, analiz ve test ekipleri tarafından tasarlandı, geliştirildi ve test edildi; gereksinimler birçok şirketin idari birimlerinden geldi. Benim payım, iştiraklerin ihtiyaçlarını analiz edip uyumlaştırmak, bunları tek bir yol haritasına dönüştürmek ve verimlilik ile ortak fayda ilkesine göre hangi modül ve özelliklerin önce geleceğine karar vermekti.
Benim payım
- İştirak ihtiyaçlarının analizi ve uyumlaştırılması
- Ürün vizyonu, yol haritası ve modül önceliklendirmesi
- MVP kapsamı ile UAT ve pilot üzerinden aşamalı geçişler
- Üst yönetimle gereksinim yönetişimi ve önceliklendirme
Ekibin payı
- Modül tasarımı, geliştirme ve test
- Gereksinim analizi ve dokümantasyon
- Her şirketteki idari birimlerden iş girdisi
- Destek ve bakım
Ödünleşimler ve kısıtlar
Birçok şirketin tek bir platformu paylaşması, birbiriyle yarışan talepler demektir. Hangi ihtiyaçların bir kez geliştirilecek kadar ortak olduğuna, hangi farklılıkların destekleneceğine ve hangi taleplerin erteleneceğine karar vermemiz gerekti. Kararların izlenebilmesi için gereksinimler ortak bir standarda göre toplandı ve belgelendi. Aşamalı teslimat sayesinde modüller, tüm paketi beklemeden kullanıcılara adım adım ulaşabildi.
Kapsam ve hedeflenen değer
Kaynaklardaki rakamlar
17
Grup şirketi
~22.000
Kullanıcı
Onay bekleyen taslak
- Belgelenmiş kapsam
- Yayımlanmış site ve özgeçmişe göre 17 grup şirketi ve yaklaşık 22.000 kullanıcı tarafından kullanılıyor.
- Hedeflenen değer
- dağınık uygulamalar yerine tek bir platform, şirketler arasında daha tutarlı idari süreçler, teknoloji ekibi için daha düşük bakım ve geliştirme yükü ve çalışanlar için daha az rutin manuel iş.
Bu projeden öğrendiklerim
Ortak bir platform, teknik bir karar olmadan önce bir yönetişim kararıdır. En zor iş, tüm şirketlerin neyi paylaşacağı konusunda uzlaşmaktı. Bu uzlaşmaları erken aşamada ve her gereksinim için net bir sahiple açıkça tanımlamayı öğrendim; çünkü ortak kuralları olmayan ortak bir platform, kısa sürede yeniden ayrı araçlara bölünmeye başlar.
.jpg){kind=link}
Dört aşamada vaka
- ÖnceHer şirket idari işlerini kendi araçları, manuel adımları ve ayrı uygulamalarıyla yürütüyordu.
- KararRutin idari işleri, modül modül devreye alınan tek ve ortak bir platformda toplamak.
- SistemDoküman, puantaj, mevzuat, toplantı, envanter ve self servis modüllerine sahip merkezi bir platform.
- DeğişimŞirketler ortak bir idari temeli paylaşıyor; BPM platformu gibi sonraki ürünler bu temelin üzerine kuruluyor.
Vakanın çizilmiş yol haritası. Platform kuruma ait olduğu için ekran görüntüsü gösterilmiyor.
Teknik, operasyonel ve yönetsel
Teknik
Platform, ortak bir temel üzerinde bir dizi modül olarak kuruldu; böylece yeni idari alanlar sıfırdan başlamadan eklenebildi. Bu temel, iş süreçleri yönetimi platformu gibi sonraki ürünleri de taşıdı. Kullanılan teknoloji ve entegrasyon ayrıntıları burada yayımlanmaz.
Operasyonel
Modüller her iştirakte bulunan rutin işleri kapsar: dokümanları yönetmek, puantaj kaydetmek, mevzuatı izlemek, toplantı düzenlemek, envanteri takip etmek ve çalışanların kendi taleplerini yönetmesini sağlamak. Bunları tek bir yerde toplamak, şirketlerin aynı süreçleri izlemesine imkân verir.
Yönetsel
Benim rolüm burada yer aldı. Birçok şirket farklı önceliklerle geldi; ihtiyaçlarını analiz edip uyumlaştırdım, tek bir yol haritası belirledim ve öncelikleri üst yönetim ve iştirak yöneticileriyle birlikte netleştirdim. Kararların izlenebilir kalması için gereksinimler tek bir standarda göre yönetildi.
Sık sorulanlar
Dağınık idari araçlar neden birleştirilir?
Aynı iş için ayrı araçlar, her şirkette farklı süreçler, mükerrer bakım ve çok az ortak veri anlamına gelir. Tek bir platform, bir grubun süreci bir kez tanımlamasını, tek bir sistemin bakımını yapmasını ve onu herkes için geliştirmesini sağlar. Bunun bedeli, şirketlerin ortak kurallarda uzlaşması gerekmesidir.
Farklı şirketler tek bir platformu nasıl paylaşır?
Modüllerden oluşan ortak bir temel üzerinden. Tüm şirketlerin paylaştığı ihtiyaçlar bir kez geliştirilir, farklılıklar ise üzerinde uzlaşılmış sınırlar içinde ele alınır. Ayrıntılı yapılandırma modeli burada yayımlanmaz; temel ilke, geliştirmeden önce neyin ortak olduğunda uzlaşmaktı.
Ekip birbiriyle yarışan gereksinimleri nasıl yönetti?
İştiraklerden gelen ihtiyaçlar analiz edilip tek bir yol haritasında uyumlaştırıldı, verimlilik ve ortak faydaya göre önceliklendirildi ve ortak bir standarda göre belgelendi. Öncelikler talep talep değil, üst yönetim ve iştirak yöneticileriyle birlikte belirlendi.
Gönenç Türkekul'un rolü neydi?
İşveren tarafında ürün yönüne liderlik etti: iştirak ihtiyaçlarını uyumlaştırdı, yol haritasını ve modül önceliklerini belirledi, aşamalı teslimatı koordine etti. Gruba ait olan platformu şirket içi yazılım, analiz ve test ekipleri geliştirdi.
Benzer bir dönüşüm mü planlıyorsunuz?
Kurumunuz buna benzer bir değişime hazırlanıyorsa, konuyu birlikte konuşmaktan memnuniyet duyarım.