Deneyim
Neyden sorumlu olduğumu, hangi ölçekte çalıştığımı ve kanıtların nerede olduğunu tek sayfada bulabilirsiniz.
Kısaca
Bu sayfa, deneyimimi hızlıca değerlendirmek isteyen okurlar için. Burada yer alan her görev önceki bir istihdam ya da önceki bir şirketimdir. Şu anda herhangi bir kurumda çalışmıyorum.
Aşağıdaki rakamlar özgeçmişimden alınmıştır ve tek başıma elde ettiğim sonuçları değil, içinde çalıştığım ölçeği anlatır.
Kariyer yolu
- Microsoft SharePoint Geliştirici, Vektora2013 – 2014Stajla başlayan, kurumsal süreç yönetimi için SharePoint iş akışı ve form geliştirme.
- Kurucu ortak, CrosstechKasım 2014 – Şubat 2023Kurucu ortağı olduğum yazılım şirketinde teknik yön, proje yönetimi, ürün sahipliği ve şirket operasyonları.
- Yazılım Geliştirme ve Ürün Yöneticisi, Tarım Kredi TeknolojiNisan 2023 – Nisan 2026Tarım Kredi Grubu iştirakleri ve kooperatiflerinde kullanılan kurumsal platformlar için ürün sahipliği, teslimat ve ekip liderliği.
- Kendi ürünlerimi geliştiriyorumBugünNotkolik ve EhliyetPro’yu geliştiriyorum.
Liderlik
Teslimat organizasyonunu yeniden kurdum
Tarım Kredi Teknoloji
Yazılım, analiz ve test ekiplerini yetkinlik haritasıyla rolleri ve kapasiteyi tanımlayarak 25 kişilik bir organizasyon olarak yeniden yapılandırdım.
Bilinçli işe alım yaptım
Tarım Kredi Teknoloji
Ekibi kurarken 150'den fazla adayla görüştüm; rolleri, o işi yapan kişilerle birlikte tanımladım.
Analiz birimini kurdum
Tarım Kredi Teknoloji
Şirkette daha önce olmayan bir Analiz Birimi kurdum; gereksinim toplama, analiz dokümanı ve kurumsal dokümantasyon standartlarını belirledim.
Yönetim kuruluyla çalıştım
Tarım Kredi Teknoloji
Teknoloji yatırımlarını, proje önceliklerini ve dijitalleşme yol haritasını yönetim kurulu, genel müdür ve iştirak yöneticileriyle düzenli olarak birlikte şekillendirdim.
Öğrenmeyi işin parçası yaptım
Tarım Kredi Teknoloji
Udemy Business ile yapılandırılmış bir öğrenme programı, eğitim ilerlemesini izleyen bir yapı ve bilgiyi ekip içinde yaymak için çapraz eğitim oturumları başlattım.
Teslimat
Grup platformlarının yol haritası
Tarım Kredi Teknoloji
Gruba hizmet eden platformların ürün vizyonunu, yol haritasını ve önceliklerini; teknik borç, mevzuat gereklilikleri ve iş öncelikleri arasında denge kurarak belirledim.
Aşamalı yayına alma
Tarım Kredi Teknoloji
Ekiplerin geliştirdiği ürünler için MVP kapsamını, alfa, beta, UAT, pilot ve canlıya geçiş aşamalarını planladım ve koordine ettim.
Ortak teslimat araçları
Tarım Kredi Teknoloji
Jira'yı şirket genelinde ilk kez kullanıma aldım; gereksinim yönetimini, izleme ve yönetişim modelini standart hâle getirdim.
Agile'ı şirkete uyarladım
Tarım Kredi Teknoloji
Agile pratiklerini şirket kültürüne uyan bir biçimde hayata geçirdim; sprint ve teslimat planlamasını ürün yol haritalarına bağlı tuttum.
Dönüşüm
Eski sistemlerden çıkışı planladım
Tarım Kredi Teknoloji
Grup genelinde kullanılan eski uygulamaları analiz ettim ve bunların yerini alacak bir modernizasyon stratejisi tasarladım.
Mimariyi modernleştirdim
Tarım Kredi Teknoloji
Yazılımları mikroservis ve mikro-frontend yaklaşımlarına taşıyan projeleri, platform performansını ve ölçeklenebilirliği öncelik alarak planladım.
Veri taşımayı risk standartlarıyla yönettim
Tarım Kredi Teknoloji
Veri taşıma çalışmalarını kurumsal risk standartlarına uygun şekilde yöneterek geçiş sırasında sistemlerin tutarlı kalmasını sağladım.
İştiraklerin ihtiyaçlarını uzlaştırdım
Tarım Kredi Teknoloji
17 iştirakin ihtiyaçlarını analiz edip uzlaştırarak hangi modüllerin ve ürün stratejilerinin ortak platformlarda yer alacağına karar verdim.
Kuruculuk geçmişi
Crosstech'i kurdum ve yönettim
2014 – 2023
Şirketin teknoloji stratejisini sıfırdan oluşturdum; ürün geliştirme, kaynak planlaması ve operasyonları uçtan uca koordine ettim.
Müşteri kapsamı ve öncelikleri
Crosstech
Müşterilerin iş sorunlarını süre, bütçe ve teknik kısıtlar içinde sıralı ürün kararlarına dönüştürdüm; backlog'u sürdürülebilir geliştirmeyi gözeterek yönettim.
Backend'i kendim geliştirdim
Crosstech
Microsoft .NET ile backend'ler geliştirdim; mimari, API tasarımı, veritabanı modelleme, entegrasyonlar ve performans konularında teknik sorumluluk aldım.
Şirketin iş tarafını yürüttüm
Crosstech
Teknik işin yanında teklifleri, bütçeyi, iş gücü planlamasını, müşteri sözleşmelerini, muhasebeyi ve idari işleri yönettim.
Crosstech öncesi
2013 – 2014 · Vektora
Zorlu Holding için SharePoint tabanlı iş akışı sistemleri geliştirdim ve yapılandırdım; gereksinim toplama ve analiz süreçlerinde yer aldım.
Altı kurumsal vaka çalışması
Bu platformlar, çalıştığım dönemde ekipler tarafından hayata geçirildi. Benim ürünlerim değiller; sahibi değilim ve satmıyorum. Her vakanın kendi sayfasında sorun, rolüm, ekip, kısıtlar ve kanıt olarak gösterilebilenler yer alıyor.
| Vaka | Ölçek | Sorun | Sorumluluk | Yöntem | Kısıtlar | Hedeflenen değişim |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Perakende POS ve Yazar Kasa PlatformuPerakende Operasyonları | Yayımlanmış site ve özgeçmişe göre 1.100'ü aşkın kooperatif lokasyonunda kullanıma alındı. | Mağaza operasyonları, standartlaştırılması ve yükseltilmesi zor, eski ve dağınık yazılımlarla yürüyordu. | İşveren tarafında ürün ve teslimat liderliği: ürün vizyonu, yol haritası ve önceliklendirme, MVP kapsamı ile UAT, pilot ve canlı geçiş aşamalarının koordinasyonu. | Bunun yerine, tanımlı bir asgari kapsamdan başlayıp aşamalı olarak sunulan tek ve entegre bir platform kurmak. | Bir yazar kasa öylece kapatılıp yerine yenisi konamaz. Aşamalı bir yol izledik: önce tanımlı bir asgari kapsam, ardından daha geniş canlı kullanımdan önce alfa, beta, kullanıcı kabul testleri ve pilotlar. Her aşama cihazlara, mağaza hazırlığına ve diğer iç ürünlere bağlıydı; bu yüzden bağımlılık yönetimi yazılımın kendisi kadar önemliydi. Yol haritası kararlarında teknik borç ve mevzuat gereksinimleri iş talepleriyle tartıldı. | İşlemlerin tek bir standarda göre yürütülmesi hedeflendi ve yeni sürümler merkezden dağıtılıyor. |
| Holding İdari Yönetim PlatformuKurumsal Yönetim | Yayımlanmış site ve özgeçmişe göre 17 grup şirketi ve yaklaşık 22.000 kullanıcı tarafından kullanılıyor. | Her şirket idari işlerini kendi araçları, manuel adımları ve ayrı uygulamalarıyla yürütüyordu. | İşveren tarafında ürün yönü ve teslimat liderliği: iştirak ihtiyaçlarının uyumlaştırılması, yol haritası ve modül önceliklendirmesi, MVP kapsamı ile UAT, pilot ve canlı geçiş aşamalarının koordinasyonu. | Rutin idari işleri, modül modül devreye alınan tek ve ortak bir platformda toplamak. | Birçok şirketin tek bir platformu paylaşması, birbiriyle yarışan talepler demektir. Hangi ihtiyaçların bir kez geliştirilecek kadar ortak olduğuna, hangi farklılıkların destekleneceğine ve hangi taleplerin erteleneceğine karar vermemiz gerekti. Kararların izlenebilmesi için gereksinimler ortak bir standarda göre toplandı ve belgelendi. Aşamalı teslimat sayesinde modüller, tüm paketi beklemeden kullanıcılara adım adım ulaşabildi. | Şirketler ortak bir idari temeli paylaşıyor; BPM platformu gibi sonraki ürünler bu temelin üzerine kuruluyor. |
| Akaryakıt Otomasyon SistemiAkaryakıt Operasyonları | Özgeçmişe göre 1.100 kooperatifte çiftçi ortaklara satılan akaryakıtı kapsıyor. | Akaryakıt satışı ve raporlaması kooperatiften kooperatife değişiyor, raporlama dağınık ve manuel yürüyordu. | İşveren tarafında ürün ve teslimat liderliği: yol haritası ve önceliklendirme, MVP kapsamı ile operasyonel ve teknik paydaşlarla UAT, pilot ve canlı geçiş aşamalarının koordinasyonu. | Satışı, istasyon iş akışlarını ve mutabakatı aşamalı olarak devreye alınan tek bir sistemde standartlaştırmak. | Akaryakıt sistemleri aynı anda fiziksel ekipmana, paraya ve mevzuata dokunur ve bunların her biri diğerlerine bağlıdır. Bu yüzden planlamada istasyon ekipmanı, iş kuralları ve mutabakat tek bir bağımlılık zinciri olarak ele alınmalıydı. Tek seferde geçiş yerine kullanıcı kabul testleri ve pilotlardan geçen aşamalı bir yol, bu riski çok sayıda lokasyonda yönetmenin yoluydu. | Kooperatifler tek bir standartla raporluyor; bu yapı veri tutarsızlıklarını azaltmak için tasarlandı. |
| İş Süreçleri Yönetimi Platformuİş Akışı / BPM | Özgeçmişe göre, ortak idari platform üzerinde grup içindeki kâğıt tabanlı süreçlerin dijitalleştirilmesinde kullanıldı. | Talepler ve onaylar kâğıtla, e-postayla ve Excel'de, çok az izlenebilirlikle ilerliyordu. | İşveren tarafında ürün yönünü ve teslimatı yönettim: süreç önceliklendirmesi, yapılandırılabilir iş akışı modelinin kapsamı ve UAT, pilot ve canlı aşamalarının koordinasyonu. | Tek seferlik dijital formlar yerine yeniden kullanılabilir, yapılandırılabilir bir iş akışı modeli kurmak. | Ekip, her talep için ayrı formlar yerine yapılandırılabilir ve yeniden kullanılabilir bir iş akışı yapısı kurdu. Bu yaklaşım başlangıçta daha fazla tasarım emeği ister; karşılığında sonraki süreçler aynı temel üzerine eklenebilir. İkinci gerilim hız ile yeniden tasarım arasındadır: sahibi olmayan ya da adımları belirsiz bir süreci dijitalleştirmek, karmaşayı yalnızca ekrana taşır. | Süreçler tanımlı adımları ve rolleri izler, her talep baştan sona takip edilebilir. |
| Müşteriye Yönelik Mobil UygulamaMüşteri Etkileşimi | Özgeçmişe göre Tarım Kredi Market'in müşteriye dönük mobil kanalı olarak hizmet veriyor. | Kampanyalar ve ürün haberleri müşterilere dağınık, daha az merkezî yollardan ulaşıyordu. | İşveren tarafında ürün yönünü ve teslimatı yönettim: müşteri yolculuğu öncelikleri, sürüm kapsamı ve UAT, pilot ve canlı aşamalarının koordinasyonu. | Merkezden yönetilen ve temel müşteri yolculuklarına göre kapsamlanan tek bir mobil öncelikli kanal kurmak. | Bir müşteri uygulaması insanların telefonlarında yer bulmak için rekabet eder; bu yüzden ilk sürümden itibaren işe yaramalıdır. Bu da her fikri kapsamaya çalışmak yerine az sayıda yolculuğu seçip onları iyi yapmak demektir. İçeride ise içerik yönetiminin, iş ekiplerinin her değişiklik için geliştiricilere bağlı kalmadan kampanya yürütebilmesine imkân vermesi gerekiyordu. | Müşteri iletişimi dağınık yollar yerine tek ve yönetilen bir kanaldan ilerliyor. |
| İK ve Çalışan Yönetimi PortalıİK Sistemleri | Yayımlanmadı | Çalışanlara dönük İK işleri, sınırlı self servis ve entegrasyonla manuel adımlara dayanıyordu. | İşveren tarafında projeyi koordine ettim: tedarikçi ve bağımlılık yönetimi, UAT koordinasyonu, canlıya hazırlık ve paydaş iletişimi. | Bir tedarikçi portalını benimsemek ve şirket içi ekibi ortam, entegrasyonlar ve UAT'ye odaklamak. | Bir tedarikçi ürünüyle çalışmak ödünleşimlerin yerini değiştirir. Ürünü fazla özelleştirmek uzun vadeli maliyet yaratır; az özelleştirmek ise kurumun çalışma biçiminde boşluklar bırakır. Her entegrasyon ayrıca tedarikçinin takvimine ve iç sistemlerin hazır olmasına bağlıdır. Bu yüzden plan, bu bağımlılıkları ve kabul testlerini son kontroller olarak değil, teslimat kararları olarak ele almak zorundaydı. | İK etkileşimlerinin self servise taşınması hedefleniyor; hazırlık kabul testleriyle izleniyor. |
Bir rolü ya da bir sorunu konuşalım
Ürün ya da yazılım liderliği arıyorsanız veya yukarıdakilere benzer bir değişim planlıyorsanız, konuşmaktan memnuniyet duyarım.
İletişime geçinHikâyenin uzun hâli Hakkımda sayfasında